IV. - Los problemas humanos del automatismo

 

La ocupación total.

      De todas las consecuencias que el automatismo puede acarrear a la sociedad la más prevista y voceada ha sido el paro tecnológico. A primera vista, y por los datos que hemos recogido, parece inevitable. Recordemos que tres hombres se bastan para operar una refinería y una docena la fábrica de pistones rusa de que hemos hablado. Recordemos que LEO puede hacer el trabajo de cientos de oficinistas. Recordemos la pintoresca afirmación de que por cada 50.000 dólares gastados en maquinaria autamática se puede prescindir de un obrero. O tengamos en cuenta simplemente que el idial del automatismo es la fábrica deshabitada. ¿Qué será de los obreros que en ella ganaban el pan?, ¿no veremos masas de trabajadores lanzados a la miseria?, ¿no se repetirán los fenómenos de la primera etapa de la industrialización?

      Podía suponerse que los sindicatos obreros serían los primeros en manifestar su recelo e incluso que, como los tejedores de 1758, que destruían los primeros telares mecánicos, se situarían resueltamente enfrente de la peligrosa innovación. Pero desde entonces ha pasado mucha agua bajo los puentes y por una vez la historia resultará maestra de la vida. Fuerzas muy efectivas están interesadas en que no se produzcan las tragedias que acompañaron a la primera oleada de la expansión industrial.

      En primer lugar la propia sociedad, representada por el Estado. Permitir que masas de trabajadores caigan en la miseria significa condenarse a sufrir conflictos y subversiones sociales, y esto es un lujo demasiado caro, que en nuestro tiempo la organizaciön social procura evitar a toda costa. Los seguros sociales, y entre ellos el seguro contra el paro, son las primeras formas de lucha; pero, en el fondo, lo que prefiere el Estado de nuestros días es que no haya parados. Más o menos conscientemente, el "full employement" es un ideal en todos los países.

      También la mentalidad sindical es mucho más madura. Prescindiendo de los motivos políticos, los sindicatos de la mayor parte del mundo se consideran solidarios del progreso en la producción, y lo que reclaman es la participación del obrero en los beneficios que con ella se consigan. Ya ante la difusión de los métodos de racionalización la primera postura de oposición decidida se ha sustituido por la colaboración activa, encaminada a que la racionalización beneficie al obrero en vez de explotarlo. Y ante el automatismo el fenómeno se repite con mayor claridad todavía. Después de unas primeras y naturales reacciones instintivas de recelo, los sindicatos -y concretamente los anglosajones, donde la cuestión es más urgente- han concretado su actitud en reclamar que los beneficios y los sinsabores de la automatización se repartan equitativamente. Concretamente en el tema que nos ocupa no rechazan la posibilidad de paros tecnológicos, y sólo piden que se reduzcan en lo posible y se compensen (12).

      Y, en fin, también la actitud de los empresarios ha variado. La idea liberal de que basta preocuparse por el propio enriquecimiento para servir a la sociedad ha caducado. La empresa tiene unas obligaciones sociales que si quisiese desatender el Estado la obligaría a recordarlas. Pero en muchos aspectos ha llegado a servirlas en su propio interés.

      Una anécdota reciente muy difundida tiene también por escenario las instalaciones Ford. Se cuenta que Walter Reuter, el presidente de la U.A.W. (Unión de Trabajadores del Automóvil) visitaba en compañía de un directivo de la Ford la fábrica automática de Cleveland. Mientras iban recorriendo las ingentes naves el directivo hizo notar con sorna: "Y, ¿sabe usted?, ninguna de estas máquinas cotiza en el Sindicato." "Ya lo veo -contestó Reuter-, y creo que tampoco ninguna compra automóviles."

      La moraleja de esta historia no es nueva para la industria. Unos trabajadores pobres o en paro forzoso, un nivel de vida bajo, son un mal negocio para la propia industria. Fué el viejo Ford Precisamente el que puso esta idea en solfa. Cuando decidió pagar a sus obreros el doble de lo que se pagaba habitualmente, suscitó en los círculos industriales una reacción no menos indignada que la que provocaría en un Sindicato el intento de rebajar los jornales. Pero su idea fundamental ha acabado por imponerse. El desarrollo industrial sólo es posible si se acompaña de la elevación del nivel de vida. En la actualidad ningún industrial contemplaría con indiferencia la posibilidad de provocar un paro importante con una iniciativa audaz.

      Y una vez aclaradas las actitudes en presencia podemos preguntarnos: ¿Son tan graves las perspectivas? La respuesta es negativa. A las predicciones tenebrosas que eran frecuentes hace tres años han sucedido una opinión más ponderada, basada en el examen de los hechos. El dato fundamental es que a partir de la primera revolución industrial, y especialmente a partir de la segunda -racionalización del trabajo y ptroducción en serie-, a pesar de que el número de horas de trabajo humano necesarias para producir un artículo ha descendido notablemente, el número de obreros ocupados no ha disminuido, sino al contrario. Si la industria americana del automóvil da trabajo a millones de personas, no es a pesar sino gracias a los nuevos métodos. Lo mismo podríamos decir de la mayoría de las ramas industriales. Y si pensamos en el conjunto de una nación la conclusión es todavía más evidente. Lógicamente el automatismo no hará sino acelerar este proceso.

      Claro que puede pensarse que la aceleración sea tan brusca que durante un tiempo desequilibre el sistema, o, dicho en otras palabras, que la automatización arroje a millares de obreros a la calle mucho antes de que el desarrollo industrial por ella impulsado pueda absorberlos. La posibilidad es real. Pero hay que reducirla a sus límites. En Inglaterra se ha calculado que si se automatizasen de golpe todas las industrias que en este momento técnicamente son susceptibles de serlo ello no afectaría más que al 5 por 100 de la población empleada. Téngase en cuenta además que en esta industria no desaparecería, ni mucho menos, todo el personal y, sobre todo, que entre las posibilidades teóricas y la automatización efectiva media un largo trecho, que sólo paulatinamente puede recorrerse. La consecuencia final es que el paro tecnológico resultante de la automatización puede ser absorbido por la expansión de la industria, encuadrada, además, en una política de empleo total, y que incluso si hubiese que compensarlo con un subsidio a los parados ello estaría dentro de los recursos de la economía inglesa. Lo mismo puede decirse para otras economías.

      Sostener, como acabamos de hacer, que los problemas de desocupación planteados por el automatismo pueden ser mantenidos dentro de límites razonahles, que no causen perturbaciones a la economía ni a la sociedad, no quiere decir desinteresarnos por la suerte del individuo afectado. El carpintero de obras al que un progreso técnico en la construcción (estructuras metálicas, bastidores prefabricados, etc.) convierte en inútil a una edad en la que ya no puede pensar en adquirir un nuevo oficio y difícilmente será admitido en otra empresa, sufre una tragedia que un subsidio contra el paro y unas consideraciones sobre el progreso técnico no pueden consolar. La sociedad tiene frente a él un deber de asistencia social. Pero justamente el ejemplo que hemos puesto, y podrían multiplicarse, es anterior al automatismo. De hecho es un fenómenó típico de la sociedad industrial, incluso en sus fases más rudimentarias.

Seguridad en la ocupación.

      No es lo mismo empleo total que seguridad en la ocupación. No es lo mismo asegurar a los trabajadores que resulten desplazados otro empleo o un subsidio equivalente al jornal mínimo que asegurarles que continuarán trabajando en la misma empresa y con el mismo sueldo. Lo segundo equivaldría en muchos casos a hacer imposible o absurda económicamente la automatización. En realidad, como principio, no lo sostienen ni los mismos sindicatos ingleses, los de mayor preocupación teórica y al mismo tiempo los más celosos en la defensa de las prerrogativas profesianales.

      Téngase en cuenta además que el caso de una empresa obligada a despedir personal por haberse automatizado toda o en parte, será menos frecuente de lo que parece. Generalmente las fábricas que se autumaticen serán o empresas totalmente nuevas o empresas en período de expansión, y su misma expansión les bastará para absorber los obreros desplazados. En general, esto es lo que ha ocurrido hasta ahora, El paro tecnológico hay que esperarlo más bien en la forma más insidiosa de las empresas obligadas a reducir su volumen por no poder sostener la competencia con las fábricas automatizadas.
Con desplazamiento dentro o fuera de la empresa, lo que es casi inevitable es el desplazamiento en la actividad profesional. Los sindicatos ingleses son perfectamente lógicos al pedir la reeducación profesional de los que pierdan su empleo a consecuencia del automatismo. Desgraciadamente esta exigencia no es fácil de cumplir. Al menos, en todo caso hay que planear la orientación y la selección profesional en función de las necesidades de las nuevas fábricas. Pero este tema de las profesiones en la época del automatismo requiere un capítulo aparte.

Las profesiones en el automatismo.

      Cuando los tejedores a mano destruían la primera lanzadera automática hacían algo más profundo que manifestarse contra una pérdida económica. Se rebelaban contra la pérdida de una situación de privilegio heredada de los antiguos gremios y apoyada en su competencia profesional. No sólo es que la máquina trabajase más que ellos, es que la máquina podía manejarla cualquiera. Su habilidad se hacía de golpe inútil.

      El mismo fenómeno se repite cuando se difunde la racionalización del trabajo. Aparentemente los obreros protestan contra los cronometradores y el sistema de primas como medio de explotación; pero, en el fondo, contra lo que se rebelan es contra el despedazamiento de los antiguos oficios y la sensación de impotencia que de esto se deriva.

      En una empresa de confección un sastre con oficio completo tiene un papel importante y defiido. Al racionalizar la producción puede ocurrir que la mayoría de los puestos de los sastres sean sustituidos por tareas de tipo de cortar siempre la misma manga con el mismo patrón. Al implantarse el nuevo sistema los sastres antiguos pueden ocupar los nuevos puestos e incluso ganar más dinero, pero han perdido su categoría profesional y la impresión de imoortancia y seguridad que de ella derivaban. En la organización antigua el sastre se sabía imprescindible en función de su habilidad profesional y si perdía su empleo podía encontrarlo con facilidad en otra parte. En cambio, en su nuevo puesto son rigurosamente sustituibles por cualquier otra persona con un aprendizaje mínimo. Y algo parecido puede afirmarse del tornero mecánico en un taller racionalizado y de muchos otros oficios.

      El problema no se reduce, naturalmente, a un planteamiento tan simple, y la cuestión de en qué medida la aparición de nuevas especialidades profesionales compensa la desaparición de las antiguas ha dado motivo a muchas discusiones. Pero no puede olvidarse que ya Ford afirmaba con satisfacción que la mayor parte de los obreros empleados en sus factorías realizaban tareas que exigían unos pocos días para aprenderse a la perfección (13).

      A mi iuicio, la influencia de la racionalización del trabaio y la producción en serie sobre la estructura profesional de la industria, concretamente en el caso de la industria mecánica de transformación, donde el impacto es más visible, puede resumirse así:
En el taller antiguo hay un claro predominio de profesionales, escalonados por categorías.
En el taller racionalizado y produciendo en serie:
  1) los aprendices prácticamente han desaparecido;
  2) la proporción de profesionales ha disminuido notablemente en favor de
    a) los peones especialistas,
    b) los empleados encargados de funciones de planear, coordinar y controlar la producción.
  3) muchos profesionales desempeñan funciones de mandos intermedios (que no exigen tanta competencia profesional como conocimiento de la organización y dotes de mando);
  4) los profesionales auténticos tienden a concentrarse en pequeñas secciones de la fábrica (prototipos, utillaje, reparaciones).

      (Que la factoría moderna requiera proporcionalmente menos profesionales que la antigua parece en contradicción con la penuria de profesionales que se experimenta, en la industria. Pero el fenómeno tiene su explicación Aunque proporcionalmente el número sea pequeño, sumados en todo el país y en un período de expansión industrial el número se hace muy grande. Si la expansión es relativamente brusca, como ocurre en la actualidad en España, y los centros de formación profesional son insuficientes, tenemos una primera explicación del hecho. Pero la explicación auténtica es más profunda. El taller antiguo estaba montado sobre los aprendices, que progresivamente ascendían de categoría. El taller racionalizado está montado sobre los peones especialistas, que raramente ascienden de categoría. En el taller antiguo el mismo trabajo formaba los nuevos profesionales, mientras el trabajo racionalizado es más eficaz, pero no es formativo. Por esto la industria racionalizada ha de buscar sus profesionales fuera. Mientras en la región predominan los talleres pequeños, a la antigua usanza, esta búsqueda no es difícil; pero a medida que desaparecen ante la presión de las grandes, la industria se ve reducida a confiar en las Escuelas de Aprendices o a disputarse mutuamente a los que están en activo.)

      Si aceptamos que ésta es la tendencia en el taller racionalizado, ¿qué modificacianes introduciría en este cuadro el automatismo? Empecemos por advertir que estas modificaciones no son inminentes. Por ahora en muchas industrias y en muchos países está lejos de haberse alcanzado un desarrollo suficiente de la racionalización. Las perspectivas sobre las profesiones son, por tanto, las que acabamos de indicar. Lo que vamos a decir ahora sólo puede referirse a un futuro más lejano.

      En la medida en que puede profetizarse sobre el desarrollo de los hechos humanos puede admitirse
que el automatismo continuará la orientación profesional marcada por la racionalización, con una diferencia importante: la eliminación de operarios en la línea de producción (y en las tareas burocráticas de oficina (14), aunque, por la mayor complejidad de la organización, aquí la disminución quizá sea menos rápida).
En conjunto podemos predecir:
  1.º Disminución radical de mano de obra en las líneas de producción y montaje (profesionales y, sobre todo, peones especialistas).
  2.º Aumento proporcional de personal encargado de tareas de:
    a) organización y control de la producción,
    b) mando intermedio,
    c) utillaje (bien en la misma fábrica automática, bien en las fábricas que se dediquen a producir maquinaria automática),
    d) mantenimiento,
    e) investigación.

      Tratemos de ver con algún detalle lo que esto significa.

      El hecho más notable es la desaparición de la masa de peones especializados, sobre los que se apoya actualmente la producción en serie. Imaginar una fábrica en la que hayan desaparecido no deja de ser sorprendente, cuanda actualmente buena parte de la organización humana de la industria está dirigida a ellos; así los sistemas de primas. Desde luego puede suponerse que en el plano nacional nunca la producción y la distribución se autamatizarán totalmente y siempre quedará sitio para una proporción considerable de peonaje. Pero en la fábrica típicamente automática su número disminuirá y su actividad cambiará de signo. Su trabajo continuará siendo simple y rutinario, pero prácticamente ya no será manual. Se centrará en la vigilancia del funcionamiento de máquinas y en la vigilancia de aparatos de control. Y exigirá una cierta cultura general mecánica.

       ¿Podemos continuar llamándoles peones, o hay que considerarlos profesionales? En realidad esta clasificación está siendo desbordada en muchos campos por la industria moderna. No son peones en el sentido antiguo porque no ejecutan un trabajo manual al servicio de un profesional, y tampoco son profesionales en el sentido clásico porque no precisan un aprendizaje previo de varios años, supuesta una cultura general y mecánica mínima: todo lo que han de hacer lo aprenden en la misma fábrica y en poco tiempo.

       En el próximo apartado veremos repetirse el mismo hecho al hablar del personal de organización y control. Nada tiene de extraño ya que estos nuevos peones prácticamente no tendrán funciones propiamente productivas, sino de control de la fabricación.

        El segundo fenómeno típico que he indicado es el aumento constante del personal dedicado a tareas de organización y control de la producción en un sentido amplio.

      Esta tendencia fué iniciada por la racionalización, y el automatismo, aunque a primera vista pueda parecer lo contrario, no la detiene, sino que, al revés, la favorece.

      Estas funciones ocupan y ocuparán operarios de todos los tipos, desde peones especializados y profesionales hasta ingenieros y técnicos de otras denominaciones, todos ellos altamente especializadas con vistas a la función que desempeñan. El resultado es que, con independencia del oficio profesional o la denominación académica de los individuos, aparecen auténticamente nuevas ramas profesionales. Pensemos en lo que es actualmente el departamento de inspección o contral de calidad, de tanto volumen en toda fábrica racionalizada. Se organiza en una escala jerárquica, desde peones especializadas a ingenieros; escala en la que incluso, dentro de ciertos límites, es posible ascender. Toda la rama de inspección tiene unos problemas y unas técnicas comunes, más o menos dominadas por los distintos escalones, pero que ya no tienen contacto con una denominación profesional clásica. El tornero de primera que ha ingresado en la inspección al cabo de un tiempo se ha convertido quizás en un buen inspector, pero ha dejado definitivamente de ser tornero. Y cualquier inspector -peón especializado o ingeniero- podrá adaptarse con facilidad al trabajo de inspección en otra empresa, mientras encontraría muchas dificultades en un departamento distinto de su propia empresa. No habría inconveniente, por tanto, en hablar de oficial de primera inspector o de peritos e ingenieros inspectores. Y lo mismo puede decirse de otros departamentos de la moderna organización del trabajo: Métodos, Estudio de tiempos, etc.

      Con el automatismo alguna de estas funciones desaparecerá o se transformará y aparecerán otras, pero el fenómeno seguirá igual, sino más acentuado. Imaginemos, por ejemplo, el personal que maneja los cerebros electrónicos; ya no son escribientes, contables o ingenieros, sino especialistas en diferentes grados de unas tareas nuevas y específicas (15). La selección de operarios es otra función de la empresa. Y la enseñanza otra. Y así podríamos ir siguiendo. Podemos utilizar para los individuos que desempeñan estas funciones el calificativo de técnicos en un sentida parecido al que hoy se da a los empleados ocupados en tareas no directamente productivas ni administrativas. En este sentido la fábrica de mañana será una fábrica de técnicos especializados.

      El lugar que ocupa un individuo en una jerarquía técnica de este orden depende de dos factores: sus conocimientos técnicos generales y el aprendizaje que ha recibido en su especialidad. El primero depende de los centros de enseñanza ajenos a la fábrica, pero el segundo normalmente deberá ser ofrecido por la propia empresa. Antes de abordar el tema de la formación profesional en las nuevas industrias tenemos que examinar las modalidades de su trabajo y las aptitudes que exigen.

Características psicológicas del trabajo.

      Habiendo dicho que cada una de las nuevas funciones requiere una gama amplia de personal, desde peones a titulados universitarios, ya se comprende que las aptitudes en juego son muy variadas. Sería ingenuo y absurdo pretender hacer ahora la profesiografía del automatismo. Pero alguna observación importante si puede hacerse.

      Al hablar de los nuevos peones especialistas he indicado ya gue su trabajo consistirá sobre todo en la vigilancia de máquinas y aparatos de control, Esto es una novedad notable. La característica más evidente del trabajo racionalizado en la línea de producción es la coordinación repetida y constante entre unos movimientos manuales y el ritmo de una máquina o de una cadena. Es la conocida caricatura de "Charlot" en tiempos modernos. Sobre ella han versado la mayoría de estudios sobre monotonía y aburrimiento en el trabajo industrial. Esta servidumbre del hombre al ritmo de la máquina con el automatismo desaparece y se sustituYe por una actividad no menos sostenida de vigilancia. A primera vista nos encontramos con una clara ganancia para el hombre. Pero psicológicamente la nueva actividad no deja de plantear sus problemas.

      He aquí un dato significativo. En las discusiones movidas en torno al automatismo un periodlsta entrevistó a un obrero que, después de llevar veintisiete años trabajando en las fábricas Ford, no logró adaptarse a su nuevo puesto en una maquinaria automática. El obrero le dijo: "La máquina tiene cerca de 80 taladros y 22 cilindros funcionando y había que vigilarlos continuamente. Y la máquina tiene tantas luces y tantos conmutadores: más de 90. Era demasiado para mi cerebro, me volvia loco."

      Tratemos ahora de aclarar los problemas enveltos. Psicológicamente los mecanismos puestos en juego son: la precisión perceptiva, la atención distribuida y constante y la coordinación intelectual. Pero estos mecanismos tienen sus límites, que sólo imperfectamente conocemos.

      La atención de los psicólogos hacia ellos fué despertada ya hace un tiempo, con ocasión de la última guerra, cuando la mecanización de los ejércitos planteó problemas paralelos a los de la industria, pero con más urgencia por resolverlos. He aquí dos ejemplos estrechamente relacionados con nuestro tema:

      La introducción de las pantallas de radar obligó a preguntarse: ¿Cuánto tiempo puede mantener un observador una atención eficaz sobre la pantalla? ¿Cuánto tiempo necesita descansar para estar en condiciones de volver a concentrar plenamente su atención? El precedente de la hora de guardia de un vigía, evidentemente, no servía, y hubo que recurrir a los laboratorios de psicolagía para que estudiasen el problema experimentalmente.

      El segundo ejemplo se refiere a los mecanismos de control y mando en los aviones. La cabina del piloto en un avión moderno, especialmente en un nuevo modelo que la experiencia no ha permitido todavía perfilar, alcanza una complejidad que parece exigir una atención y una coordinación sobrehumanas. En este caso la pregunta planteada a los laboratorios de psicología era: ¿Cuál es la mejor manera de distribuir y diseñar los aparatos de control de modo que sea más fácil el atenderlos y más eficaz la atención?

relojes
Diferenres disposiciones de relojes de control y proporción de aciertos y errores en su lectura rápida.

Exactamente los mismos problemas se pueden plantear para el operador de mecanismos automáticos. Así se dibujan tres tareas para el psicólogo industrial:
   1.ª Determinar los límites máximos y óptimos de las aptitudes exigidas por la operación de mecanismos automáticos.
   2.ª Investigar las condiciones más favorables en el diseño de las máquinas para ajustarse a estas aptitudes.
   3.ª Elaborar métodos para examinar el grado en que un individuo posee estas aptitudes.

      Pero aún podemos añadir otra observación. Tanto el observador de radar como el piloto de nuestros ejemplos no sólo han de mantener una atención constante e intensa, sino que en cada momento su atención tiene una grandísima responsabilidad. Y esta responsabilidad imprime a su conducta una fuerte tensión, que es quizás la principal característica de su trabajo. Exactamente lo mismo ocurre con el operador de un mecanismo automático. Si comparado con el trabajador manual su intervención en el proceso es mínima, en cambio cada momento de su intervención o de su falta de intervención es decisiva. Y es la tensión que de ello resulta, más que ningún otro factor, lo que explica el fracaso del viejo obrero de Ford que hemos citado.

      En nuestros días, cuando un profesional más o menos artesano y que ha traspuesto ya la juventud entra a trabajar en una industria racionalizada lo que más le sorprende y le repele es el ritmo de la producción. Acostumbrado a fijar su propio ritmo a la máquina, tener que someterse a un ritmo ajeno le resulta imposible incluso cuando objetivamente no es exagerado. En la producción automática, como hemos visto, no es el ritmo, sino la tensión, lo que fatiga.

      Esta tensión hay que esperarla con mayor motivo todavía en los niveles técnicos y directivos, que no estén al cuidado directo de los mecanismos. Esto no es un hecho nuevo, sino que lo encontramos ya en las empresas racionalizadas con tanta más facilidad cuanto más elevado es el grado de organización del trabajo. Pues la organización racionalizada aspira a ser casi automática, funcionando como un reloj, en el que el movimiento de cada elemento es solidario del de todos los demás y un defecto o un retraso en un elemento perjudica inmediatamente el funcionamiento de todo el sistema. En una organización compleja y en pleno funcionamiento cada individuo en cada momenta sabe y siente que su menor deficiencia no sólo afectará a su trabajo, sino que repercutirá en toda la organización y terminará volviendo sobre él desde los puntos más lejanos. Es la tensión resultante de esta responsabilidad mucho más que el volumen de trabajo lo que explica la fatiga de los empleados de una organización completa y eficaz. Hay aquí un capítulo poco explorado de la psicología del trabajo, capítula en relación no sólo con la sociología industrial, sino con la psiquiatría, pues estas tensiones pueden desembocar con facilidad en la neurosis en el caso de individuos que no posean un fuerte aquilibrio personal. No es éste el lugar más adecuado para desarrollar estos temas, pero sí para indicar que con el automatismo no harán sino crecer (16).

Selección.

      Con lo dicho hasta ahora podemos imaginar que en la fábrica automática el examen selectivo de los trabajadores tendrá todavía más importancia que en la actualidad. En la actualidad la selección todavía se hace en gran parte basándose en la competencia profesional y la experiencia previa. Pero en el futuro trabajador de la industria automática, supuesto que tenga un cierto grado de cultura técnica, la competencia profesional se sustituye por la enseñanza acelerada que ofrece la misma fábrica en la función específica que va a cumplir. Lo decisivo en la selección es, por tanto, la capacidad que posea el individuo para asimilar esta enseñanza y sus aptitudes para ponerla en juego. En páginas anteriores he indicado que estas aptitudes giran en torno de la precisión perceptiva, la atención distribuida y monótona y la coordinación intelectual.

      El examen debeá ser, pues, en buena parte psicotécnico. Y la psicología aplicada deberá hacer un esfuerzo para situarse a la altura de lo que de ella se espera. Una parte de las pruebas que actualmente utilizamos, así las que se refieren a la habilidad manual, perderán importancia, y, en cambio, habrá que desarrollar pruebas para las aptitudes que acabo de citar y en relación con las funciones concretas a que habrán de aplicarse. Reconozcamos honestamente que la tarea no será fácil. Téngase en cuenta que para la función de inspección, tan frecuente en la industria actual y tan parecida a muchas ocupaciones en el automatismo, no disponemos todavía, a pesar de muchos esfuerzos, de unas baterías adecuadas de "tests" selectivos,

      La dificultad para la selección sube aún de punto si recordamos el papel que juega en la industria automática la resistencia a la tensión y a la responsabilidad. Hay en ello diferencias individuales muy marcadas, pero relacionadas con el conjunto de la personalidad, y, por tanto, muy difíciles de valorar. Esto nos lleva a considerar la necesidad de una atención constante al equilibrio persanal de los empleados. Iniciativas como las de los "personnel councelors" de algunas empresas americanas tendrán un campo todavía más abonado en la industria automática.

Formación profesional.

      La selección es sólo la puerta de entrada a un proceso de adaptación del indiuiduo a su nueva tarea. Este proceso tiene dos caras: por un lado, la adaptación del individuo a la estructura social que es la empresa; por otro, el aprendizaje de una técnica. El primer aspecto está ya planteado -y no resuelto- en las industrias actuales. Generalmente la introducción del nuevo trabajador en su ambiente de trabajo se confía al azar, con resultados desastrosos, y es penoso pensar en la cantidad de insatisfacciones y de malestar que podrían evitarse con sólo un poco de atención a este período.

      El segundo aspecto del proceso: el aprendizaje de una técnica tampoco es inédito para la industria actual, que en gran parte se nutre de individuos que al ingresar desconocen la naturaleza o las modalidades del trabajo que van a realizar. La contradicción notada ya en el trabajo racionalizado, que por si mismo no enseña y en cambio exige unos trabajadores altamente entrenados, conduce inevitablemente a gue la enseñanza en el interior de la empresa se convierta en una actividad específica. La industria ha tardado en darse plena cuenta de esta necesidad, pero en estos momentos no sólo está reconocida, sino en plena efervescencia. En muchas grandes industrias hay una auténtica fiebre por los cursos de formación. De ellos se esperan los más extraordinarios resultados, que no siempre se consiguen.

      Abundan las iniciativas brillantes, pero poco preparadas y faltas de un plan de conjunto, Y, sobre todo, se olvida que la formación es, en definitiva, una cuestión pedagógica, y que si para resolver un problema fiscal se acude a un técnico en la materia, para abordar las cuestiones de formación lo sensato es acudir a un técnico en pedagogía. Esta observación de sentido común es casi absolutamente inédita. A condición, desde luego, de que los pedagogos se ocupasen de los problemas industriales.

      Que una gran empresa disponga de una sección o departamento que centralice todas las cuestiones de formación hoy ya no es una idea utópica, sino casi una necesidad evidente (17). Todo el gue conoce la situación actual de la industria advierte que este hecho simboliza un campo muy rico en posibilidades y relativamente inexplorado. Sabe también de la urgencia de sus problemas. Pero aquí no podemos extendernos en ellos. Baste decir que el progreso del automatismo aumentará su importancia y su urgencia.

Mandos medios.

      Si preguntamos a un director de fábrica cuál es, entre los problemas de formación y aun entre los generales de la fábrica, el más importante, hay muchas posibilidades de que nos conteste: la formación de mandos medios. Este dato escueto nos ilustra sobre el papel que juegan en la industria.

      A medida que aumenta la racionalización, la función del mando medio está cada vez menos ligada con su calificación profesional y más, en cambio, con su conocimiento de la organización y su adaptación a ella y con sus dotes de mando y su eficacia en las relaciones humanas. El automatismo acentuará esta funcionalización del mando medio. Es teniéndolo en cuenta como hay que planear su selección y formación.

      Advirtamos, finalmente, que con el progresivo automatismo el papel del mando medio no hace sino crecer y que proporcionalmente aumenta su número respecto al total de obreros y empleados.

Moral industrial.

      Están pasando rápidamente los tiempos en que el trabajo obrero era físicamente agotador, pero más rápidamente todavía caduca la idea de que hasta con que las máquinas se encarguen del esfuerzo físico para que el trabajo se convierta en agradable y satisfactorio. El trabajo semiautomático, que hoy con la racionalización y la producción en serie vemos avanzar al primer plano, es fisiológicamente soportable, pero tiene sus fantasmas tipicos: la monotonía y el aburrimiento. Someterse al ritmo de una máquina puede resultar agotador sólo por lo que tiene de sometimiento, con independencia de la velocidad del ritmo. En el límite del automatismo, y este límite está aún muy lejano, esta servidumbre desaparecerá, y los nuevos trabajos, de los que hay abundantes ejemplos en la industria actual, se caracterizarán por la atención tensa y sostenida a unos mecanismos técnicos y la inmersión completa en el aparato organizativo. La fatiga se traspasa progresivamente del orden físico al orden moral, de la fisiología a la psicología. Esta fatiga presiona con más fuerza sobre la moral individual y colectiva que el mero cansancio físico y es el campo abonado para todos los conflictos. La atención al factor humano se hace así más grave y más urgente.

      La afirmación, a primera vista, no deja de ser paradójica. Recordemos gue estamos hablando de automatismo industrial y que su objetivo definido es eliminar el hombre de la producción. ¿A qué, entonces, insistir en la importancia del factor humano? Por todo lo que llevamos dicho en las páginas anteriores, esto no pasa de un espejismo. En primer lugar, porque la línea de producción y otras funciones que pueden automatizarse o semi-automatizarse no constituyen toda la empresa. La empresa es un organismo social complejo que cada día se complica más. En segundo lugar, la experiencia nos enseña que, en conjunto, a medida que una industria progresa técnicamente, reduciendo el número de horas y el esfuerzo necesario para fabricar un producto, por diferentes razones, y entre otras por el aumento de consumo, no reduce, sino que aumenta el número total de sus obreros y empleados. Los problemas humanos no desaparecen, por tanto.

      Y aun por una razón más profunda. El automatismo lleva al límite la distancia que toda industrialización establece entre el trabajador y el resultado de su trabajo. La imagen romántica del trabajo artesano que muchas veces se nos describe, raramente ha coincidido con la realidad, pero al menos es cierto que el artesano percibe directamente la relación entre su actividad y el producto realizado. La producción automática es, en cambio, plenamente una obra colectiva. La satisfacción del individuo depende sólo, por tanto, de su relación con los demás y de su integración en el conjunto.

      La racionalización del trabajo ha difundido las primas a la producción como medio de estimular la actividad de los trabajadores, y esto con tal insistencia que en este momento racionalizar una industria y establecer un sistema de primas son términos casi simultáneos. Pero en el límite de la racionalización, cuando la producción es auténticamente en cadena y la velocidad de la línea principal regula el ritmo de la actividad de cada puesto, las primas individuales directas pierden sentido. Y con la automatización desaparecen. Este es un punto importante y digno de ser tenido en cuenta. Los "expertos en productividad" van a perder su arma favorita: la medida de tiempos y las primas a la producción objetivamente medida. Si quieren conservarse los estímulos económicos individuales habrá gue acudir a las técnicas de "merit-rating". Y lo más probable es que el acento se cargue sobre las primas colectivas. Cuanto mayor sea el automatismo menos sentido tendrá el especificar la prima por grupo y por talleres y más se acercará a una prima general, calculada sobre la actividad general de la empresa.

      Pero estas primas, incluso en la forma de participación en los beneficios, no bastan para fundamentar la moral industrial y el espíritu de colaboraciön. De hecho son su cúspide y no su punto de partida. Si algo nos enseña la actual psicología industrial es que la satisfacción en el trabajo no depende sólo de la retribución económica, sino que es un fenómeno complejo ligada esencialmente, a la situación del individuo en la estructura social de la empresa. La impresión de seguridad y la impresión de que el esfuerzo propio es conocido y valorado por los demás y por la dirección son los puntos fundamentales. Y también la impresión satisfactoria sobre las posibilidades futuras. El trabajador necesita saber que por su esfuerzo sostenido puede mejorar su situación en la empresa. Una política de promoción desde dentro y desde la base es esencial para edificar la moral industrial. Y aquí volvemos a encontrar el tema de la enseñanza. Porque cuanto más racionalizado y automatizado está el trabajo más evidente es que no basta el éxito en una tarea para ascender a un puesto superior, sino que son precisos nuevos conocimientos técnicos que el trabajador por sí solo no puede alcanzar. Estos nuevos conocimientos es la empresa quien debe ofrecérselos. Así la organización de la enseñanza en el ámbito de la empresa no es sólo una condición para la eficacia técnica, es sobre todo un estímulo para la moral.

      Los estudios contemporáneos sobre psicología y sociología industrial que han impulsado el movimiento de las "relaciones humanas" han puesto al descubierto la complejidad de los fenómenos que se producen en la estructura social de la empresa y que determinan su espíritu colectivo. Una empresa está compuesta por un complejo de grupos humanos escalonados e incapsulados los unos en los otros. El trabajador se incorpora directamente a un pequeño grupo, el que forman los compañeros con los que entra en contacto en su trabajo, y a través de este grupo a atros, hasta llegar al gran grupo que es la empresa. De la coincidencia u oposición de los objetivos del individuo y las del grupo y de la coincidencia u opasición de los objetivos de los diferentes grupos resulta el grado de colaboración o de discordia en la empresa. No es infrecuente que dos grupos que a veces coinciden con dos unidades orgánicas de la empresa estén rígidamente enfrentados. Sólo una mejor comunicación y participación puede modificar estas actitudes. Y, en definitiva, el arte del dirigente de empresa, más aún que dirigir individuos, reside en saber comprender y dirigir los grupos que entre los hombres se farman.

      Por todo lo que llevamos visto, el interés por estos problemas seguirá en aumento en la industria de mañana. Y el Departamento de Personal, o cualquiera que sea el nombre que se le dé, seguirá subiendo en volumen y en jerarquía dentro de la empresa.

Dirección.

      No hay motivo para suponer que el automatismo dará paso a un tipo de dirigente industrial radicalmente nuevo, Como en otros puntos, no hará sino acelerar un proceso iniciado con la racionalización del trabajo y la organización científica, y que en este caso significa la funcionalización de la dirección con una técnica y una preparación específica.

      Aparentemente, la creciente complejidad del proceso industrial, enigmático a los ojos del profano, exigirá del dirigente industrial unos conocimientos técnicos fabulosos. Esto es cierto, pero con una aclaración: la técnica que necesitará dominar no será tanto los conocimientos de una ciencia aplicada -mecánica, química, etc.- que le permitan comprender el proceso que ocurre en sus máquinas o los de mecánica y electrónica que le aclaren cómo éstas están construídas y funcionan, sino, sobre todo, los conocimientos que le permitan conocer y analizar en cada momento el funcionamiento total de la empresa y el de cada uno de sus elementos para utilizarlos con la máxima eficacia al menor coste. Si queremos llamarle técnico, será en primer lugar un técnico de la organización. Sus armas serán la información constante y el análisis de los datos.

      En el aspecto de las relaciones humanas, no menos decisivo para el éxito o el fracaso de un dirigente, puede decirse algo parecido. En una gran empresa no basta con que el dirigente tenga cualidades humanas que le hagan simpático a las personas con las que entra en contacto, ya que éstas forzosamente serán limitadas. Como decíamos hace un momento, su éxito dependerá de su habilidad para aglutinar los grupos y sus intereses encontrados y llevarlos a colaborar en un objetivo común. También en este sentido podemos llamarle un técnico en organización.

      Para esta plenitud de la organización el autamatismo le ofrece facilidades fabulasas. Le permite disponer al minuto de una información completísima y le proporciona máquinas que pueden analizar esta información hasta límites insospechados y deducir la solución óptima a sistemas de condiciones que el hombre tardaría años en poner en claro. Pero también le enfrenta con una agobiante responsabilidad. En la fábrica automática no hay errores ni accidentes pequeños; el más leve puede signiticar un colapso.

      Pensemos, por ejemplo, en lo que representa planear una factoría automática. No es un taller que va creciendo a medida de las necesidades y que se va modificando al dictado de la experiencia. Se planea de una vez e irrevocablemente, y como es un sistema cerrado, el conjunto vale tanto como el elemento más débil. Y cuando la debilidad se advierta ya será tarde.

      Una vez en marcha la producción el proceso se desarrolla automáticamente, y a la dirección sólo le compete intervenir en el momento en que el equilibrio se descomponga o que por alguna razón externa interese modificarlo. También aquí el centro de gravedad se traslada a establecer los planes de producción por un futuro más o menos largo, de acuerdo con las posibilidades del sistema y las demandas del exterior. Y el establecimiento de estos planes entraña una respansabilidad parecida a la del establecimiento del sistema.

      Insistamos en que la ayuda que el automatismo puede prestar para establecer los planes y orientar las decisiones en los momentos críticos es literalmente fabulosa. Las máquinas proporcionando y manipulando información permiten un análisis operativo que el dirigente de sólo hace unos lustros no se habría atrevido a soñar. La contabilidad de costes, todavía tan deficiente, puede acercarse a la perfección. Pensemos en otro ejemplo. En toda industria los almacenamientos iniciales e intermedios son un problema financiero grave. ¿Cómo determinar en cada punto del sistema los almacenamientos óptimos que con el coste mínimo permitan una eficacia máxima? Supongamos, para complicar el problema, que queremos tener en cuenta además las fluctuaciones de los precios en el mercado de los distintos materiales. El problema ocuparia un grupo de matemáticos durante mucho tiempo, pera una máquina puede resolverlo y tener los resultados al día. Otro ejemplo. Cuando se produce una interrupción o un accidente cualquiera en el proceso de producción se pueden adoptar diferentes medidas de emergencia, entre las cuales hay que elegir. Una máquina puede, basándose en los datos acumulados en el pasado, deducir la linea de acción más económica. E imaginense las posibilidades que estas máquinas abren al análisis de mercados. De hecho los recursos que estas máquinas ofrecen son ilimitados. Solamente, y éste es el problema grave para la dirección, hay gue saber aprovecharlos.

      En la empresa futura la función del director continuará siendo la de tomar decisiones en los puntos críticos una vez asegurado el funcionamiento normal de la organización. A medida que esta organización sea más automática y la información más precisa el director quedará en libertad para tomar decisiones más altas y de mayor volumen, que, lógicamente, suponen una mayor responsabilidad.

      Pero el alcance de esta responsabilidad y el que en las decisiones intervengan datos técnicos de orden tan diverso obligará a compartir la responsabilidad tendiéndose a una dirección colegiada. Aquí culmina también una evolución iniciada hace largo tiempo. La industria empezó con una organización lineal simple. Una línea única va del director al obrero. La organización científica la convirtió en una organización de Estado Mayor y funcional. Continúa habiendo una línea directa de mando sobre la producción, pero, además el director, y otros puntos de la jerarquía si es preciso, están rodeados de unos servicios especializados. En principio estos servicios informan y asesoran al director en sus decisiones e inteivienen en determinados casos sobre la base con autoridad delegada. Su contacto se establece siempre por el vértice superior. Pero a medida que aumentan el papel y el volumen de estos servicios la organización actual se hace insuficiente. Nos acercamos ya al momento en que en conjunto estos servicios ocuparán la empresa más personal y más actividad que la línea directa de producción, y aún antes de alcanzarlo en cada lugar de la empresa y en cada momento del proceso coincide la actividad de varios de estos servicios. La eficacia depende totalmente de su colaboración. Pero es casi inevitable el peligro de que cada servicio y cada departamento se encastille en sus propios objetivos y atributos y la colaboración se convierta en competencia. Esto sólo puede compensarse con un contacto estrecho en cada escalón y unas decisiones conjuntas. La Práctica, que ya va tomando cuerpo, de celebrar periódicamente conferencias de jefes en los diversos escalones, donde se discuten y deciden las cuestiones que afectan a varios servicios, es un síntoma claro de la necesidad de una dirección y una autoridad colegiada a todo lo largo y todo lo ancho de la organización. Y aunque a primera vista pueda parecer lo cantrario, el automatismo intensificará esta necesidad; recuérdese que el automatismo tiende a reducir el personal en la línea de producción -la que propiamente recibe órdenes- y a aumentar, en cambio, la proporción de mandos medios y la complejidad de los serviclos técnicos.

      Dar vida a una organización en la que la responsabilidad está así compartida en todos los escalones significa por parte del director unas dotes humanas muy consideiables.

      Y significa, naturalmente, renunciar al tipo de director, autoritario o paternal, que quiere decidirlo toda personalmente.

      Y con esto llegamos a la última conclusión lógica. En el curso de pocos años hemos visto cómo la dirección se desprendía progresivamente de la propiedad de la empresa y se convertía en una función especializada que exige, además de dotes personales, conocimientos extensos, Ahora alcanzamos el punto en que no basta la experiencia en el trabajo para adqulrir estos conocimientos, que, por otra parte, la Universidad, al menos en los países europeos, no ofrece. El dirigente industrial de mañana deberá combinar con la experiencia en el trabajo la enseñanza de un centro especializado de nivel universitario, pero en inmediato contacto con las realidades industriales y económicas.

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(12) Véase Apéndice II.
(13) "La mayoría de los hombres que se nos presentan no tienen ninguna especialidad profesional. Aprenden su oficio en unas horas o en unos días. Si al cabo de este tiempo no han aprendido, nunca servirán para nada," (Ford, Mi vida y mi obra.)
He aquí los resultados de una encuesta en las mismas fábricas Ford :
Porcentaje de trabajadores
43%36%
6%
14%
1%
Duración de su formación en la empresa...
Hasta un día De uno a ocho días
De una a dos semanaas
De una semana a un año
De un año a seis años 

Observaciones parecidas, aunque no tan exageradas, pueden hacerse en cualquier gran industria racionalizada.
Cf. G. Friedman, Problèmes humains du machinisme industriel; Paris, 1946)

(14) Del calculador electrónico LEO, que hemos citado en otras páginas, se dice que dedicado a trabajos rutinarios, como nóminas, puede sustituir a 600 oficinistas. En la práctica es difícil asegurar tal volúmen de trabajo rutinario a un calculador y tampoco es necesario para que sea ecanómico. Supuniendo un coste original de 7.500.000 pesetas, una ammortización en diez años y un coste de mantenimiento de 1.000.000 de pesetas anuales, resulta un coste real anual de 1.750.000 pesetas, y basta, por tanto, con que sustituya el trabajo de 40 oficinistas (con sueldos de 44.000 ptas. anuales) para que se justifique la inversión. Nótese, sin embargo, porque es lo que aquí nos interesa, que los oficinistaS a los que sustituye es a los empleados en tareas exclusivamente rutinarias (los peones especialistas de la oficina, podríamos decir).

(15) El funcionamiento de un equipo de cálculo electrónico requiere personal de tres tipos claramente diferenciados y con una formación específica: programadares, operadores y mecánicos de mantenimiento.

(16) Una observación marginal, pero importante, se refiere a los horarios y la jornada de trabajo. El automatismo aumenta la posibilidad y la conveniencia (por el coste elevado de la amortización y del mantenimiento) de la producción ininterrumpida a lo largo de las veinticuatro horas del día (tres turnos de ocho horas o cuatro turnos de seis), lo que plantea graves problemas de organización, ya que cada vez más el funcionamiento de la línea de producción es solidario de la actividad de los restantes departamentos de la empresa. No es aventurado suponer que con el progreso del automatismo se pondrá sobre el tapete la reorganización total de la jornada de trabajo, teniendo en cuenta los siguientes factores : 1) posibilidad de reducirla gracias a la mayor productividad de las máquinas; 2) conveniencia de generalizar los turnos de trabajo para asegurar un funcionamiento continuo; 3) conveniencia de escalonar los turnos por motivos sociales (acumulación en las horas de punta, isocronismo entre la industria y el comercio, etc.).

(17) El plan de enseñanza de una empresa puede abarcar los siguientes puntos:
Formación de peones especialistas (en escuelas vestibulares o en el propio taller).
Formación de profesionales (en la Escuela de Aprendices).
Especialización de profesionales (cursillos).
Formación de mandos medios.
Especialización de técnicos (cursillos, becas, etc.).
Plan para la preparación de dirigentes.
Cursos de cultura general (al margen del trabajo).